股權(quán)激勵(lì)是公司吸引、留用和激勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)和核心人才的重要手段。通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。

但是股權(quán)真的具有激勵(lì)性嗎？恐怕未必，股權(quán)是存量分配，只要擁有股權(quán)，即使員工不作為，他照樣可以躺在股權(quán)上拿分紅。

股權(quán)的價(jià)值在于：吸引和留住人才，提高員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠度，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。至于激勵(lì)性那是非常小的。所以說股權(quán)激勵(lì)是個(gè)偽命題。

現(xiàn)在很多中小企業(yè)都在盲目的做股權(quán)激勵(lì)，中小企業(yè)做股權(quán)激勵(lì)時(shí)不要跟風(fēng)，要厘清幾個(gè)點(diǎn)：

1 股權(quán)，作為金手銬，重在留人，但激勵(lì)人的價(jià)值有限。

2 股權(quán)，重在針對(duì)極少人，多數(shù)人更關(guān)注短期激勵(lì)。

3 股權(quán)，作為所有權(quán)，是讓員工成為投資者，實(shí)際上企業(yè)更希望員工參與經(jīng)營。

4 股權(quán)，玩的是頂層設(shè)計(jì)，但更多企業(yè)連墻都沒砌好。

不搞股權(quán)激勵(lì)只有少數(shù)人不滿，搞了股權(quán)激勵(lì)幾乎所有人都不滿，股權(quán)激勵(lì)的關(guān)鍵點(diǎn)是激勵(lì)模式的選擇，激勵(lì)模式是股權(quán)激勵(lì)的核心問題，直接決定了激勵(lì)的效用。股權(quán)激勵(lì)，為何沒有達(dá)到期望？

1、做的不是股權(quán)激勵(lì)，而是股權(quán)設(shè)計(jì)。

分析：股權(quán)設(shè)計(jì)是如何分配股份和權(quán)力；股權(quán)激勵(lì)是通過分配利益如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)與貢獻(xiàn)。

2、混淆了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的設(shè)計(jì)概念。

分析：股權(quán)激勵(lì)大致可以分為兩種方式：所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)激勵(lì)。事實(shí)上，所有權(quán)激勵(lì)的價(jià)值比較低但長度比較好，屬于長效激勵(lì)；而經(jīng)營權(quán)激勵(lì)的價(jià)值比較高，屬于中短期激勵(lì)。

3、面向過去還是未來、面對(duì)存量還是增量。

分析：面向過去的是福利，面向未來的是激勵(lì)。面對(duì)存量的是分配，面對(duì)增量的是分錢。

4、員工是否出資、是否對(duì)個(gè)人貢獻(xiàn)價(jià)值負(fù)責(zé)。

分析：員工出錢出力的模式才是高價(jià)值的設(shè)計(jì)。

?               股權(quán)分配需要規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)，股權(quán)分配的時(shí)機(jī)非常重要，避免過早分配股權(quán)的帶來不利影響。

?               其實(shí)企業(yè)是想留住優(yōu)秀的人才，并激勵(lì)他們創(chuàng)造更高的價(jià)值。

建議采用合伙人模式：

?               合伙人是讓公司的核心骨干人才掏錢參與經(jīng)營，卻不占公司股權(quán)的一個(gè)激勵(lì)模式。(這很重要)

?               合伙人是同時(shí)也是一個(gè)留人并激勵(lì)人的模式，是通過投資加貢獻(xiàn)來進(jìn)行分配的，所以能夠很好地激勵(lì)到人！

?               合伙人是增量分配模式，不影響企業(yè)主的即得利益。員工必須努力做大增量，才能得到好的分享。

?               合伙人的退出機(jī)制也相對(duì)來說比較簡單，且主動(dòng)權(quán)在企業(yè)。

?               避免了傳統(tǒng)的股權(quán)的缺點(diǎn)：平均主義，沒有辦法按貢獻(xiàn)衡量價(jià)值，造成大鍋飯現(xiàn)象會(huì)助養(yǎng)懶人。

?               避免了傳統(tǒng)的股權(quán)風(fēng)險(xiǎn)：坐享其成，從現(xiàn)有的利益蛋糕里切分出來，以后很難激勵(lì)團(tuán)隊(duì)做大業(yè)績。

很多企業(yè)的發(fā)展不是需要股東，而是合伙人！讓核心人才成為企業(yè)經(jīng)營者，攜手老板共贏，一起做強(qiáng)做大企業(yè)！

內(nèi)部合伙人制度是指由公司內(nèi)部員工認(rèn)購本公司的股份，參與經(jīng)營、按股份享受紅利分配的新型股權(quán)形式。推行內(nèi)部合伙人制度目的在于：

1 實(shí)現(xiàn)本公司的管理突破，通過共同經(jīng)營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共負(fù)盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營模式。

2 規(guī)范和完善公司內(nèi)部的治理機(jī)制，規(guī)范合伙人之間的權(quán)利、義務(wù)，協(xié)調(diào)合伙人的責(zé)任、利益和風(fēng)險(xiǎn)平衡關(guān)系。

3 確保公司的順利運(yùn)作，形成互補(bǔ)能力結(jié)構(gòu)，提升公司的總體競爭力，實(shí)現(xiàn)公司永續(xù)經(jīng)營。

合伙人決定企業(yè)控制權(quán)，如阿里巴巴、小米、萬科等，這種情況下剩余收益權(quán)該由誰來決定呢？

通常，結(jié)果在哪里，心就在哪里，利益在哪里，重點(diǎn)就在哪里。

只有讓合伙人決定剩余收益權(quán)，才能充分體現(xiàn)權(quán)力和責(zé)任對(duì)等、風(fēng)險(xiǎn)和收益對(duì)等的原則，才是比較合理的，關(guān)鍵是怎么設(shè)計(jì)這種機(jī)制呢？

合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)的幾種模式,在合伙人和投資并存的企業(yè)里，會(huì)有多個(gè)利益主體，針對(duì)每一個(gè)不同的利益主體，可以設(shè)計(jì)不同的治理模式。

在由合伙人主導(dǎo)或部分主導(dǎo)的企業(yè)里，通常要根據(jù)公司章程中賦予合伙人的權(quán)利來確定合伙人應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，這是比較理性的方法，如果合伙人掌握經(jīng)營權(quán)，那么合伙人就要承擔(dān)所有的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，如果合伙人掌握決策權(quán)，合伙人就要承擔(dān)所有的決策風(fēng)險(xiǎn)，只有這樣才是對(duì)合伙人和投資人比較合理、公平的模式。

責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一是合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)的重點(diǎn) 合伙人機(jī)制，其實(shí)就是責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一的機(jī)制，出發(fā)點(diǎn)從權(quán)力開始，有多大權(quán)力，就有多大責(zé)任，并享有相對(duì)應(yīng)的利益。

實(shí)行合伙人，解決企業(yè)什么問題？

1 “大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新（雙創(chuàng)）”觸動(dòng)了有能力的員工的心；

2 年底到了，員工人在曹營心在漢，只盼什么時(shí)候發(fā)完年終獎(jiǎng)走人；

3 今年總算掙了點(diǎn)錢，但如何分年終獎(jiǎng)?wù)媸且粋€(gè)傷腦筋的問題；

4 高管半夜雞叫，基層有氣無力；新員工有氣無力，老員工有力無氣；搞得老板總發(fā)脾氣；

5 管理制度一套套，沒有一套有實(shí)效；

6 工資低了員工有氣無力，加了工資還是出工不出力；

7 資深能人留不住，優(yōu)秀新人進(jìn)不來，稀爛的營盤流水的兵；

8 行業(yè)陷入惡性競爭，成本越來越高、利潤越來越低；

?               以前還知道競爭對(duì)手是誰，現(xiàn)在不知道誰會(huì)成為自己的競爭對(duì)手，跨界打劫、辭職創(chuàng)業(yè)搞得老板夜不成寐，舊的行規(guī)正在打破、新的行規(guī)正在建立。

?               上下齊心，其利斷金：將員工轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)備股東或正式股東，真正做到老板員工一條心，員工工作動(dòng)力與智慧得到極大的釋放，公司業(yè)績持續(xù)高速增長；

人有恒產(chǎn)，必有恒心：留住內(nèi)部員工，抵抗外部挖角、吸引外部人才，持續(xù)增強(qiáng)企業(yè)競爭力；

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