企業(yè)做績效考核（KPI）的最初目的一般是為了讓部門與員工完成任務目標的。有不少企業(yè)管理者會以為扣了錢了，員工就會把事情做得更好了；然而員工想的卻是，我累死累活地上班，就因為一些原因沒有把事情做好，你就來扣我錢，于是在長期的績效考核中，員工對企業(yè)積累了大量不滿和負能量。

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，只有改變外部環(huán)境刺激與改變內部思想認識相結合，才能達到改變人的行為的目的。在實現(xiàn)組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。

KPI考核的設計步驟：

1 崗位分析 通過這項工作，提煉與發(fā)掘崗位價值。

2 職責定位 在對崗位進行分析后，崗位職責需要重新定位與修訂，以補充價值、明確方向，為提升人效，還有必要對崗位操作流程進行檢討和完善。

3   數(shù)據(jù)整理 KPI通常以目標的方式展現(xiàn)、以數(shù)據(jù)來表達。因此要對各種相關的歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、預測數(shù)據(jù)進行分析、整理。

4 戰(zhàn)略分解 KPI目標來源于企業(yè)中長期戰(zhàn)略、規(guī)劃，大目標要分解為小目標、單位經(jīng)營目標要逐步細化到單元目標、業(yè)績目標要轉化到管理目標。

5 價值厘清 對團隊價值、崗位價值、個人價值重新定位，并將價值作出區(qū)分，哪些價值可以量化，對于不能量化的價值如何整理打包。衡量各項價值的重要程度，形成指標庫，建立指標描述，并提取各項指標進行組合，匹配對應的權重。

6 整合測算 將所有指標、目標、數(shù)據(jù)進行整合，預測未來結果，測算可能達標的狀況。

7 考核明確 對指標的描述、計算方式、權重、數(shù)據(jù)提供、考核辦法進行完善，尤其是考核辦法，必須具有良好的可操作性。另外，數(shù)據(jù)提供也要引起重視，數(shù)據(jù)的準確性、客觀性直接決定考核的意義。

8 流程清晰 對KPI的運行和管控流程進行設計，要清晰：各項數(shù)據(jù)統(tǒng)計責任人與提供時間、方式，滿意評價指標的具體標準與操作方法，各部門考核工作的負責人、支持人等等。

9 目標到月 將各個指標的目標分解到月，甚至周、日。

10               溝通共識 與被考核人進行充分溝通，取得共識。

小結：中小微企業(yè)不適用KPI

?               KPI并非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備強大的即時激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由于設計所限，關聯(lián)幅度小、明顯力度不足，因此產(chǎn)生的功效并不理想。

?               KPI的運行需要完整的數(shù)據(jù)、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規(guī)劃設計的技術性要求也很高，小微企業(yè)并不具備這些條件，因此運行的難度巨大。

?               KPI著眼于更高目標的實現(xiàn)，忽視員工的內在需求，無法發(fā)揮短期激勵功能，不利于人才穩(wěn)定。而小微企業(yè)更需要在留人與激勵人方面取得平衡。

?               KPI具有一定的專業(yè)性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在小微企業(yè)很難做到。

激勵性薪酬設計：

?               目標設定

無法制定合理的目標必將影響到績效薪酬計劃的效率。因為績效薪酬設計是基于這樣一個假設——員工的績效因努力與薪酬間的明確關系而提高；其設計的關鍵目標就是提高績效或企業(yè)生產(chǎn)力，以及將個人績效薪酬作為企業(yè)進行變革的手段，鼓勵價值觀的改變。

?               業(yè)績管理

績效指標要切中特定的工作目標，不是籠統(tǒng)的而是應該適度細化，并且隨情境變化而發(fā)生變化;是數(shù)量化的或者是行為化的，同時需驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的;績效指標在付出努力的情況下是可實現(xiàn)的，主要是為了避免設立過高或過低的目標，從而推動了設立該考核指標的意義；是實實在在的，是可以證明和觀察得到的，是現(xiàn)實的而不是假設的?？冃е笜酥幸褂靡欢ǖ臅r間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也是關注效率的一種表現(xiàn)。

?               配置比例

即績效薪酬在不同部門或不同層次崗位中的配置標準，由于績效薪酬種類很多，業(yè)績工資的配置標準與各個崗位的工資等級和對應的外部薪酬水平相關；其與個人或團隊的業(yè)績聯(lián)動，這樣在員工沒有達到或低于預期業(yè)績標準時，其總薪酬水平低于市場水平；而達到或高于業(yè)績標準時，其總薪酬水平就會持平或高于市場薪酬水平，從而達到通過薪酬杠桿激勵員工提高業(yè)績，使企業(yè)效益提升目的。

?               量化指標

從目標出發(fā)，使用科學、量化的手段進行設計和為具體工作建立標準。一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差。

?               指標、權重

一般一個崗位的考核指標有6~8個，越是高層的崗位，他所承擔的財務性經(jīng)營指標和業(yè)績指標的權重就越大；越是低層的崗位，所承擔的流程類指標的權重就越小，而工作結果類指標的權重越大。對于多數(shù)崗位來說，根據(jù)指標“定量為主，定性為輔，先定量后定性”的制定原則，一般優(yōu)先設定定量類指標權重，而且定量類指標總權重要大于定性類指標權重。

?               價值分割，薪酬分塊

確定薪酬結構。以設定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據(jù)不同職系崗位性質確定薪酬結構構成，包括確定固定部分與績效浮動部分比例以及工齡工資各種補貼等其他工資構成部分。一般來講，級別越高的浮動部分比例越大，崗位對工作結果影響越大的崗位浮動比例越大。

?               套算、測算

進行薪酬測算?；诟鱾€崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數(shù)，對薪酬總額進行測算；針對崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進行測算，做到員工平均工資不低于可參照的歷史水平，既照顧公平又不能出現(xiàn)較大幅度的偏差。

小結：員工和企業(yè)是共贏的

員工的收入增加和他的價值增加成同比關系的，讓企業(yè)與員工利益驅同，思維達成高度統(tǒng)一，引導改變觀念與行為方式。如果能把員工的價值不斷的拉升的時候，他的增加工資就會留出了空間，當他的收入增加和價值增加成同比時，企業(yè)工資費用率就不會增加。

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