其實(shí)融資金額可觀，并不一定就能保證企業(yè)最后會(huì)取得成功。下面的這五家初創(chuàng)企業(yè)就是活生生的例子，在破產(chǎn)之前他們從投資者處拿到的融資數(shù)額都達(dá)到了1億美元左右，甚至更多。
　　在初創(chuàng)企業(yè)這一領(lǐng)域，失敗是常有的事。對(duì)于創(chuàng)始人來說，維持公司的生存是一件非常費(fèi)力的事情。專家指出，在這一行業(yè)，及時(shí)從失敗中總結(jié)出教訓(xùn)并繼續(xù)向前才是正確的創(chuàng)業(yè)之路。當(dāng)我們看到某家初創(chuàng)企業(yè)員工人數(shù)和股東人數(shù)見長，資金力量日益雄厚時(shí)，就要明白這些都不是看上去那么簡單的。
　　我們都知道羅馬不是一天建成的，成功也不是一朝一夕就可以取得的。初創(chuàng)企業(yè)遭遇滑鐵盧很正常，但是堅(jiān)持爬起來很正常。在此之前，我們?cè)?jīng)報(bào)道過一位能力超群的女CEO，她靠自己的毅力一路走下來，并且將公司發(fā)展成了收入過億美元的大企業(yè)，成為當(dāng)下人們關(guān)注的焦點(diǎn)。
　　著名風(fēng)險(xiǎn)投資分析機(jī)構(gòu)CB Insights的一份報(bào)告顯示，在他們的風(fēng)險(xiǎn)投資和天使投資數(shù)據(jù)庫中，曾經(jīng)有92家企業(yè)都是拿到過1億多美元融資的，然而，這些企業(yè)最后還是沒能避免破產(chǎn)的結(jié)局。
　　這之中，導(dǎo)致破產(chǎn)的原因有很多，大多數(shù)都是致命傷，比如說為了在競(jìng)爭(zhēng)中勝出而進(jìn)行金融欺詐，再比如在不能保證收益可持續(xù)增長的情況下，還不斷燒錢。
　　我們?cè)谶M(jìn)行各方面的分析之后，羅列出了五家具有代表性的企業(yè)，供大家學(xué)習(xí)總結(jié)。
　　NO.1 創(chuàng)意產(chǎn)品社會(huì)化電商Quirky——費(fèi)用開支問題嚴(yán)重
　　Quirky是一家來自美國紐約的創(chuàng)意產(chǎn)品社區(qū)與電子商務(wù)網(wǎng)站，它利用眾包的方式，讓社區(qū)從提交創(chuàng)意開始，參與產(chǎn)品開發(fā)的整個(gè)過程。盡管它在最開始
　　亮相的時(shí)候受到了大眾的質(zhì)疑，但是隨著一段時(shí)間的發(fā)展，Quirky成功吸引了眾多知名VC投資人的目光，比如Kleiner Perkins Caufield & Byers和Andreessen Horowitz等等，并且獲得了1.85億美元的融資。
　　盡管如此，公司還是出現(xiàn)了系統(tǒng)性的大問題。Quirky的融資金額的確可觀，但是它的商業(yè)模式太燒錢了。它不像Kickstarter只是為初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人提供一個(gè)眾籌平臺(tái)，Quirky給創(chuàng)業(yè)家們提供的服務(wù)涉及范圍很廣，比如生產(chǎn)制造和市場(chǎng)營銷等等。
　　雖然投資人90%的收益都被它拿走了，但是收效甚微。特別值得一提的是，它旗下有一家叫做Wink的智能家居設(shè)備子公司，這家公司后來出現(xiàn)了巨大的安全漏洞，也算是壓死駱駝的最后一根稻草。
　　NO.2 音樂流媒體服務(wù)商Rdio——死在競(jìng)爭(zhēng)者手中
　　首先，我們將目光拉回到2010年，那時(shí)候Skype 的創(chuàng)始人率先開啟了美國國內(nèi)音樂流媒體服務(wù)的先河。他們推出了月費(fèi)5美元的按需音樂服務(wù)計(jì)劃，用戶能夠利用這項(xiàng)服務(wù)欣賞到700多萬首歌曲。
　　其實(shí)那時(shí)候，它就已經(jīng)遇到了一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手——Spotify。果然不出數(shù)月的時(shí)間，這家瑞典初創(chuàng)企業(yè)就正式推出了免費(fèi)的流媒體服務(wù)，目標(biāo)市場(chǎng)同樣定為美國本土。但是Rdio并沒有就此放棄，而是對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行了重新定義和設(shè)計(jì)創(chuàng)新，采取謹(jǐn)慎穩(wěn)妥的發(fā)展措施，并且成功從各大投資者處拿到了1.17億美元的融資。
　　但不幸的是，正是這種看似安全的措施使得Rdio一步一步陷入困境。尤其是在音樂服務(wù)領(lǐng)域，保守和穩(wěn)妥的措施都不是最佳選擇，因?yàn)樵S可業(yè)務(wù)的利潤空間非常薄弱。正如一名員工講道：“做這一行，如果想要成功、想要獲利，你必須擁有絕對(duì)可觀數(shù)量的用戶，這也就解釋了Spotify恨不得將其產(chǎn)品推廣到全世界每個(gè)角落、介紹給全世界每個(gè)人的原因?！?/span>
　　最終，在2015年下半年，Rdio正式破產(chǎn)，由Pandora收購，成交價(jià)格為7500萬美元，Pandora保留了前者的部分知識(shí)產(chǎn)權(quán)和老員工。
　　NO.3 生鮮雜貨零售商Webvan——基礎(chǔ)設(shè)施耗資巨大
　　當(dāng)下這個(gè)時(shí)代，人們都已經(jīng)習(xí)慣了買東西當(dāng)天送達(dá)，不管是買個(gè)洗滌香皂還是買小吃零食。如果說現(xiàn)在存在這樣一家初創(chuàng)企業(yè)，承諾會(huì)在下單后一小段時(shí)間就將貨物送到你門上，那它絕對(duì)會(huì)一路走紅，說它破產(chǎn)估計(jì)都會(huì)讓人難以想象。但是，放到1999年，那情況可就沒這么簡單了。
　　Webvan是美國一家專做生鮮O2O的網(wǎng)上雜貨零售商，為了方便其運(yùn)輸貨物，公司在自動(dòng)化倉庫、物流軟件和廂式貨車上，砸了不少金錢。但是問題就在于，公司規(guī)定客戶的訂單需要提前至少一天確定，這樣一來就將沖動(dòng)消費(fèi)和即時(shí)滿足的情況拒之門外了。
　　雖然公司從紅杉資本 和日本軟銀這類的投資者處拿到不少融資，但是最終由于基礎(chǔ)設(shè)施太過燒錢，用戶表現(xiàn)出來的市場(chǎng)需求又不如預(yù)期，Webvan還是走上了破產(chǎn)的絕路。
　　NO.4 在線服裝零售商Boo.com——深受泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰所害
　　俗話說，早起的鳥兒有蟲吃，但有的時(shí)候這句話也是不成立的。尤其當(dāng)那些鳥兒放著最佳選擇不要，非要好高騖遠(yuǎn)，追求能力范圍之外事物時(shí)，自然就吃不到蟲了。
　　Boo.com于1999年正式成立，是有史以來第一家將銷售目標(biāo)放在時(shí)尚品牌上的電子商務(wù)公司。
　　雖然這家公司在理念上非常具有創(chuàng)新性，在發(fā)展前景上也是高瞻遠(yuǎn)矚，但切實(shí)的執(zhí)行能力卻非常缺乏。公司在推出第一款產(chǎn)品之前，就已經(jīng)將其在一年半時(shí)間內(nèi)籌集到的1.35億美元VC資金花得一分不剩。好不容易撐過來之后，又無力滿足用戶想要快速無障礙訪問互聯(lián)網(wǎng)的要求。不僅如此，公司在廣告和宣傳上花的錢比在產(chǎn)品上花的錢還要多，因此，當(dāng)它在2000年5月中旬宣布破產(chǎn)時(shí)，我們也就覺得不足為奇了。
　　NO.5 電視行業(yè)的變革者Aereo——法律訴訟官司纏身
　　Aereo是一家網(wǎng)絡(luò)電視提供商，它于2012年正式推出了一項(xiàng)“瀏覽器平臺(tái)內(nèi)部的電視”服務(wù)，為紐約市內(nèi)的用戶提供了一個(gè)觀看高清現(xiàn)場(chǎng)直播的新途徑，該服務(wù)只需月費(fèi)12美元，支持任何型號(hào)的Apple設(shè)備。但事實(shí)證明，這個(gè)想法存在一定的缺陷，并為其惹上了一系列來自媒體公司的法律訴訟。
　　雖然Aereo進(jìn)行了自我辯護(hù)，但是那些新聞廣播公司似乎對(duì)于它的辯解并不買賬，最終這家公司還是在兩年后破產(chǎn)了。此外，在去年四月，由于一些侮辱性的言論傷害，美國最高法院還判處Aereo向相關(guān)廣播公司賠償了95萬美元的罰金。
（來源：新芽）