股權(quán)激勵是企業(yè)發(fā)展的必選項，但是成功率卻不超過三分之一。究竟是哪里出了問題？

股權(quán)激勵，確實是管理上的一把雙刃劍，用的好會促進員工績效與企業(yè)整體效益的提升，而設計不當則就成為了一種變相的員工福利。

一、究竟什么是股權(quán)激勵？

股權(quán)激勵，顧名思義，是企業(yè)為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制，是目前人力資源管理上最常用的激勵員工的方法之一。

美國《財富》雜志的數(shù)據(jù)表明，20世紀以來，在美國排名前一千位的公司中，絕大多數(shù)公司對核心管理人員、技術(shù)骨干等關(guān)系到企業(yè)發(fā)展大計的員工都實行了股權(quán)激勵。

比如微軟、沃爾瑪、IBM、戴爾、聯(lián)想、阿里巴巴、華為等，都是在股權(quán)激勵下快速成長起來的。

越來越多的案例表明，股權(quán)激勵已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)提升績效、實施人才戰(zhàn)略不可或缺的管理工具。

二、最全股權(quán)激勵模式及特點

股權(quán)激勵分配法則：老板掌握51%，中層高管分占30%，第三層績效優(yōu)秀員工占19%。

股權(quán)激勵的模式也并非是統(tǒng)一的，以下有十種常用的股權(quán)激勵模式：

1、股票期權(quán)：在一個特定的時間內(nèi)，使用特定的價格，購買公司股份的計劃。

特點：購買的權(quán)利，股票期權(quán)是使用最廣的股權(quán)激勵計劃。

2、績效股份計劃：一種根據(jù)事先確定的內(nèi)部或者外部績效目標的達成情況而授予的股票授予計劃。必須在一定時期內(nèi)（三至五年）達到這些目標，激勵計劃的接受者才有資格獲得這些股票。

特點：將績效目標和股票價格分紅有機結(jié)合。

3、限制性股票獎勵：限制性股票獎勵是雇主授予雇員的股票獎勵，但員工所持有股票的權(quán)力受到一定的限制并且存在喪失的風險。

特點：一是有時間限制，一定程度上有利于留住員工。限制包括服務期或者雇傭關(guān)系維持時間的限制，在限制消失之前，員工不能將股票進行抵押、出售或者轉(zhuǎn)移。然而，員工可以在受限期間獲得股息和投票權(quán)。

一旦限制消失，員工會獲得所有的非受限的股份，同時可以將其進行抵押、出售或者轉(zhuǎn)移。員工如果沒有遵守這些限制性要求，就會失去相應的股份。二是與限制性股票單位相比，屬于先給股票。

4、限制性股票單位：股票單位是在授予時發(fā)行潛在股票的協(xié)議，在員工達到授予計劃的要求時才可能會有實際上的股票授予。

特點：未來一定時間內(nèi)可以購買的約定。未來三年再給你股票。

5、加速績效限制性股票激勵計劃：與傳統(tǒng)基于時間授予的限制性股票獎勵相伴而生的是基于績效授予的方式，通常被稱為“加速績效限制性股票激勵計劃”。在這種類型的計劃中，時間限制可以延伸到更長的10年而不是3年，以提升保留人才的功能。

特點：更長的時間，強化了提前確定的績效標準限制的激勵特征。

6、股票增值權(quán)：股票增值權(quán)是一種長期激勵工具，通過股票增值權(quán)計劃，公司授予其高管一種獲得預期股份未來增值等額的獎勵的權(quán)利。

特點：不必購買或者增發(fā)股票，可以從公司股票增值中獲取利益。

7、影子股票：公司授予高管的一種基于公司股份登記價值、公允市場價值或者公式價值等增值安排。

特點：不實際擁有公司股票，一般也沒有投票權(quán)利，但是有資格接受分紅或者其他等價物。

8、績效單位計劃：指員工在獲得相應的績效單位之前必須在特定的時間內(nèi)（一般3-5年）達到事先確定的外部或者內(nèi)部績效目標的一種激勵計劃。

特點：績效單位的價值和股票價格沒有什么關(guān)聯(lián)，獎勵都是以現(xiàn)金的方式支付。

9、員工股票購買計劃：員工通過在特定的時間階段委托公司進行薪酬扣除以購買公司股份。員工股票購買計劃允許員工以折扣價購買公司股票，通常通過工資抵扣的方式購買。

特點：福利計劃，使員工能夠分享組織的績效成就。

10、員工股票所有權(quán)計劃：員工股票所有權(quán)計劃是一種限制性固定繳費計劃，該計劃能夠使參與者從組織退休或者離職時獲得累積的公司股份。在公司股票所有權(quán)計劃中，雇主每年都會繳納固定的費用，費用累積成為員工的福利，但是這種福利額度事先無法確定。

特點：在離職后繼續(xù)持有公司股份而不是將其出售。

當然，沒有通用的股權(quán)激勵方案，但我們可以根據(jù)以上十條股權(quán)激勵形式，結(jié)合不同公司的不同情況加以改善應用。

三、為什么越來越多的公司都要推行股權(quán)激勵？

1、有利于端正員工的工作心態(tài)，提高組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

從雇員到股東，從代理人到合伙人，這是員工身份的一種質(zhì)變，會帶來工作心態(tài)上的改變。

2、規(guī)避員工的短期行為，維持企業(yè)戰(zhàn)略的連貫性。

根據(jù)馬斯洛需求理論，除了錢以外，“缺乏安全感”往往是導致人才流失的一個關(guān)鍵因素，也是這種“不安全感”使員工產(chǎn)生短期性行為，進而危及企業(yè)的長期利益。

3、吸引外部優(yōu)秀人才，為企業(yè)不斷輸送新鮮血液。

對于員工來說，其身價不僅取決于固定工資的高低，更取決于其所擁有的股權(quán)的數(shù)量與價值。

如果兩家同行業(yè)公司的HR給候選人開出同等薪酬的offer，但一家還有股權(quán)，一家沒有股權(quán)，我相信有股權(quán)這家的offer會具有明顯的吸引力。

4、解放企業(yè)高層管理者。

如果你有心觀察，但凡做到一定規(guī)模的公司，其高管們多半分身乏術(shù)，迫切需要有更多的人來分擔工作。

因此推行股權(quán)激勵，尤其是做好核心骨干的股權(quán)激勵，能使企業(yè)高層管理者從繁瑣的業(yè)務和管理中解脫出來，做更有長遠意義的戰(zhàn)略規(guī)劃和頂層設計。

四、從手段到目的

談到股權(quán)激勵，企業(yè)董事長就會問多少份額合適？定價多少為宜？創(chuàng)始團隊拿了高比例的股權(quán)，后來者怎么辦等凡此種種皆涉及到股權(quán)激勵的細節(jié)。

股權(quán)激勵的對象是員工。激勵的細節(jié)固然重要，它是員工真正關(guān)心的內(nèi)容，但是企業(yè)家要比員工謀劃得更為長遠，不能僅僅停留在細節(jié)，并就細節(jié)與員工博弈，否則就是在跟員工做交易，注定會輸。

同一個層面的問題只有在高于它的層面才能解決，因此與員工在同一視角下談股權(quán)激勵是解決不了問題的。

股權(quán)激勵與并購、結(jié)婚有著異曲同工之妙。如果做完股權(quán)激勵兩三年之后，企業(yè)老總發(fā)自內(nèi)心地覺得做與不做似乎沒有什么區(qū)別，股權(quán)激勵就算失敗了。

如果以是否真正實現(xiàn)有效激勵為標準，企業(yè)股權(quán)激勵的成功率不會超過三分之一，甚至更低。

五、股權(quán)激勵如何有效的實施？

如今的市場競爭越來越激烈，股權(quán)激勵也隨之成為了調(diào)動員工工作積極性的最有效的方法之一，高效的員工團隊可以為企業(yè)帶來巨大的財富，推動企業(yè)快速發(fā)展，那么企業(yè)應如何做好股權(quán)激勵呢？

在制定股權(quán)激勵方案之前，首先需掌握以下原則：

（一）差異化原則

股權(quán)激勵的實施需要差異化，如果搞“均貧富”，倫為變相的福利，則起不到激勵優(yōu)秀人才的效果，還會讓這種一流的制度出現(xiàn)三流的結(jié)果，甚至適得其反。

（二）動態(tài)分配原則

公司和激勵對象的狀態(tài)都是不斷變化的，因此股權(quán)激勵的方案也就不能一勞永逸。首先，公司戰(zhàn)略的調(diào)整將對組織結(jié)構(gòu)、崗位價值等造成一定的影響，因此企業(yè)在不同階段對股權(quán)的分配應有不同側(cè)重; 其次，激勵對象可能隨著不同時期適用于不同性質(zhì)的人群；最后，股權(quán)激勵實施要根據(jù)實施的效果有變更設計。

（三）激勵與約束相結(jié)合

股權(quán)激勵的實施既要對激勵對象有激勵，又要對其業(yè)績目標及行為有約束，也就是我們常說的權(quán)責利對等。

所以一套好的股權(quán)激勵方案必須有相應的配套機制，如HR考慮薪酬體系設計時可以將工資、獎金、長期激勵等相結(jié)合，以及完善員工任職資格評定、績效考核、選拔晉升等制度。

其次，就是制定一套有效的股權(quán)激勵方案，需考慮以下幾個關(guān)鍵要素：

1、定時

什么時候做股權(quán)激勵很關(guān)鍵。對于企業(yè)非核心骨干層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，一方面，激勵的成本很高，給單個員工幾個點股權(quán)，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵效果很差，甚至會被認為是畫大餅，起到負面激勵效果。

因此，公司最好是發(fā)展到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司利潤達到一定指標）后，股權(quán)激勵效果會比較好。

2、定人

定人，即需要明確股權(quán)激勵的主要受益對象，通常來說，可分為三類人。

第一類是狹義上的公司管理層，你可以理解為公司高級管理層，如董事長、總經(jīng)理等。

第二類則可以擴展到公司的核心技術(shù)人員或者主要中層管理骨干。

第三類包括全體員工?？紤]到目前大多數(shù)企業(yè)的人力成本負擔，建議激勵范圍應根據(jù)情況量力而行，激勵對象首先考慮前兩類人，有條件后再擴展到全體員工。

3、定量

股權(quán)激勵的額度多少是一個非常重要的問題，額度太小會導致激勵效果不明顯，額度太大又會造成人力成本的增加和股權(quán)的過度稀釋。

所以建議在法規(guī)規(guī)定的要求內(nèi)，各激勵對象可獲得的額度，按照其對公司的貢獻和重要性來確定，要體現(xiàn)出一定的區(qū)別。

例如，惠普公司董事局主席持有10萬股，首席執(zhí)行官775萬股，普通工程師1萬股左右，員工0.2萬股左右。

除了以上幾個要素外，設計股權(quán)激勵方案時還需要明確股權(quán)的價格、股權(quán)的退出機制、以業(yè)績?yōu)橹鞯脑u價標準、競爭對手的激勵程度、公司資本運作戰(zhàn)略等一系列內(nèi)容。