股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)發(fā)展的必選項(xiàng)，但是成功率卻不超過三分之一。究竟是哪里出了問題？

股權(quán)激勵(lì)，確實(shí)是管理上的一把雙刃劍，用的好會(huì)促進(jìn)員工績(jī)效與企業(yè)整體效益的提升，而設(shè)計(jì)不當(dāng)則就成為了一種變相的員工福利。

一、究竟什么是股權(quán)激勵(lì)？

股權(quán)激勵(lì)，顧名思義，是企業(yè)為了激勵(lì)和留住核心人才而推行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，是目前人力資源管理上最常用的激勵(lì)員工的方法之一。

美國(guó)《財(cái)富》雜志的數(shù)據(jù)表明，20世紀(jì)以來，在美國(guó)排名前一千位的公司中，絕大多數(shù)公司對(duì)核心管理人員、技術(shù)骨干等關(guān)系到企業(yè)發(fā)展大計(jì)的員工都實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)。

比如微軟、沃爾瑪、IBM、戴爾、聯(lián)想、阿里巴巴、華為等，都是在股權(quán)激勵(lì)下快速成長(zhǎng)起來的。

越來越多的案例表明，股權(quán)激勵(lì)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)提升績(jī)效、實(shí)施人才戰(zhàn)略不可或缺的管理工具。

二、最全股權(quán)激勵(lì)模式及特點(diǎn)

股權(quán)激勵(lì)分配法則：老板掌握51%，中層高管分占30%，第三層績(jī)效優(yōu)秀員工占19%。

股權(quán)激勵(lì)的模式也并非是統(tǒng)一的，以下有十種常用的股權(quán)激勵(lì)模式：

1、股票期權(quán)：在一個(gè)特定的時(shí)間內(nèi)，使用特定的價(jià)格，購(gòu)買公司股份的計(jì)劃。

特點(diǎn)：購(gòu)買的權(quán)利，股票期權(quán)是使用最廣的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

2、績(jī)效股份計(jì)劃：一種根據(jù)事先確定的內(nèi)部或者外部績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成情況而授予的股票授予計(jì)劃。必須在一定時(shí)期內(nèi)（三至五年）達(dá)到這些目標(biāo)，激勵(lì)計(jì)劃的接受者才有資格獲得這些股票。

特點(diǎn)：將績(jī)效目標(biāo)和股票價(jià)格分紅有機(jī)結(jié)合。

3、限制性股票獎(jiǎng)勵(lì)：限制性股票獎(jiǎng)勵(lì)是雇主授予雇員的股票獎(jiǎng)勵(lì)，但員工所持有股票的權(quán)力受到一定的限制并且存在喪失的風(fēng)險(xiǎn)。

特點(diǎn)：一是有時(shí)間限制，一定程度上有利于留住員工。限制包括服務(wù)期或者雇傭關(guān)系維持時(shí)間的限制，在限制消失之前，員工不能將股票進(jìn)行抵押、出售或者轉(zhuǎn)移。然而，員工可以在受限期間獲得股息和投票權(quán)。

一旦限制消失，員工會(huì)獲得所有的非受限的股份，同時(shí)可以將其進(jìn)行抵押、出售或者轉(zhuǎn)移。員工如果沒有遵守這些限制性要求，就會(huì)失去相應(yīng)的股份。二是與限制性股票單位相比，屬于先給股票。

4、限制性股票單位：股票單位是在授予時(shí)發(fā)行潛在股票的協(xié)議，在員工達(dá)到授予計(jì)劃的要求時(shí)才可能會(huì)有實(shí)際上的股票授予。

特點(diǎn)：未來一定時(shí)間內(nèi)可以購(gòu)買的約定。未來三年再給你股票。

5、加速績(jī)效限制性股票激勵(lì)計(jì)劃：與傳統(tǒng)基于時(shí)間授予的限制性股票獎(jiǎng)勵(lì)相伴而生的是基于績(jī)效授予的方式，通常被稱為“加速績(jī)效限制性股票激勵(lì)計(jì)劃”。在這種類型的計(jì)劃中，時(shí)間限制可以延伸到更長(zhǎng)的10年而不是3年，以提升保留人才的功能。

特點(diǎn)：更長(zhǎng)的時(shí)間，強(qiáng)化了提前確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)限制的激勵(lì)特征。

6、股票增值權(quán)：股票增值權(quán)是一種長(zhǎng)期激勵(lì)工具，通過股票增值權(quán)計(jì)劃，公司授予其高管一種獲得預(yù)期股份未來增值等額的獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)利。

特點(diǎn)：不必購(gòu)買或者增發(fā)股票，可以從公司股票增值中獲取利益。

7、影子股票：公司授予高管的一種基于公司股份登記價(jià)值、公允市場(chǎng)價(jià)值或者公式價(jià)值等增值安排。

特點(diǎn)：不實(shí)際擁有公司股票，一般也沒有投票權(quán)利，但是有資格接受分紅或者其他等價(jià)物。

8、績(jī)效單位計(jì)劃：指員工在獲得相應(yīng)的績(jī)效單位之前必須在特定的時(shí)間內(nèi)（一般3-5年）達(dá)到事先確定的外部或者內(nèi)部績(jī)效目標(biāo)的一種激勵(lì)計(jì)劃。

特點(diǎn)：績(jī)效單位的價(jià)值和股票價(jià)格沒有什么關(guān)聯(lián)，獎(jiǎng)勵(lì)都是以現(xiàn)金的方式支付。

9、員工股票購(gòu)買計(jì)劃：員工通過在特定的時(shí)間階段委托公司進(jìn)行薪酬扣除以購(gòu)買公司股份。員工股票購(gòu)買計(jì)劃允許員工以折扣價(jià)購(gòu)買公司股票，通常通過工資抵扣的方式購(gòu)買。

特點(diǎn)：福利計(jì)劃，使員工能夠分享組織的績(jī)效成就。

10、員工股票所有權(quán)計(jì)劃：員工股票所有權(quán)計(jì)劃是一種限制性固定繳費(fèi)計(jì)劃，該計(jì)劃能夠使參與者從組織退休或者離職時(shí)獲得累積的公司股份。在公司股票所有權(quán)計(jì)劃中，雇主每年都會(huì)繳納固定的費(fèi)用，費(fèi)用累積成為員工的福利，但是這種福利額度事先無法確定。

特點(diǎn)：在離職后繼續(xù)持有公司股份而不是將其出售。

當(dāng)然，沒有通用的股權(quán)激勵(lì)方案，但我們可以根據(jù)以上十條股權(quán)激勵(lì)形式，結(jié)合不同公司的不同情況加以改善應(yīng)用。

三、為什么越來越多的公司都要推行股權(quán)激勵(lì)？

1、有利于端正員工的工作心態(tài)，提高組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

從雇員到股東，從代理人到合伙人，這是員工身份的一種質(zhì)變，會(huì)帶來工作心態(tài)上的改變。

2、規(guī)避員工的短期行為，維持企業(yè)戰(zhàn)略的連貫性。

根據(jù)馬斯洛需求理論，除了錢以外，“缺乏安全感”往往是導(dǎo)致人才流失的一個(gè)關(guān)鍵因素，也是這種“不安全感”使員工產(chǎn)生短期性行為，進(jìn)而危及企業(yè)的長(zhǎng)期利益。

3、吸引外部?jī)?yōu)秀人才，為企業(yè)不斷輸送新鮮血液。

對(duì)于員工來說，其身價(jià)不僅取決于固定工資的高低，更取決于其所擁有的股權(quán)的數(shù)量與價(jià)值。

如果兩家同行業(yè)公司的HR給候選人開出同等薪酬的offer，但一家還有股權(quán)，一家沒有股權(quán)，我相信有股權(quán)這家的offer會(huì)具有明顯的吸引力。

4、解放企業(yè)高層管理者。

如果你有心觀察，但凡做到一定規(guī)模的公司，其高管們多半分身乏術(shù)，迫切需要有更多的人來分擔(dān)工作。

因此推行股權(quán)激勵(lì)，尤其是做好核心骨干的股權(quán)激勵(lì)，能使企業(yè)高層管理者從繁瑣的業(yè)務(wù)和管理中解脫出來，做更有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的戰(zhàn)略規(guī)劃和頂層設(shè)計(jì)。

四、從手段到目的

談到股權(quán)激勵(lì)，企業(yè)董事長(zhǎng)就會(huì)問多少份額合適？定價(jià)多少為宜？創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)拿了高比例的股權(quán)，后來者怎么辦等凡此種種皆涉及到股權(quán)激勵(lì)的細(xì)節(jié)。

股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象是員工。激勵(lì)的細(xì)節(jié)固然重要，它是員工真正關(guān)心的內(nèi)容，但是企業(yè)家要比員工謀劃得更為長(zhǎng)遠(yuǎn)，不能僅僅停留在細(xì)節(jié)，并就細(xì)節(jié)與員工博弈，否則就是在跟員工做交易，注定會(huì)輸。

同一個(gè)層面的問題只有在高于它的層面才能解決，因此與員工在同一視角下談股權(quán)激勵(lì)是解決不了問題的。

股權(quán)激勵(lì)與并購(gòu)、結(jié)婚有著異曲同工之妙。如果做完股權(quán)激勵(lì)兩三年之后，企業(yè)老總發(fā)自內(nèi)心地覺得做與不做似乎沒有什么區(qū)別，股權(quán)激勵(lì)就算失敗了。

如果以是否真正實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)為標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的成功率不會(huì)超過三分之一，甚至更低。

五、股權(quán)激勵(lì)如何有效的實(shí)施？

如今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，股權(quán)激勵(lì)也隨之成為了調(diào)動(dòng)員工工作積極性的最有效的方法之一，高效的員工團(tuán)隊(duì)可以為企業(yè)帶來巨大的財(cái)富，推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展，那么企業(yè)應(yīng)如何做好股權(quán)激勵(lì)呢？

在制定股權(quán)激勵(lì)方案之前，首先需掌握以下原則：

（一）差異化原則

股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施需要差異化，如果搞“均貧富”，倫為變相的福利，則起不到激勵(lì)優(yōu)秀人才的效果，還會(huì)讓這種一流的制度出現(xiàn)三流的結(jié)果，甚至適得其反。

（二）動(dòng)態(tài)分配原則

公司和激勵(lì)對(duì)象的狀態(tài)都是不斷變化的，因此股權(quán)激勵(lì)的方案也就不能一勞永逸。首先，公司戰(zhàn)略的調(diào)整將對(duì)組織結(jié)構(gòu)、崗位價(jià)值等造成一定的影響，因此企業(yè)在不同階段對(duì)股權(quán)的分配應(yīng)有不同側(cè)重; 其次，激勵(lì)對(duì)象可能隨著不同時(shí)期適用于不同性質(zhì)的人群；最后，股權(quán)激勵(lì)實(shí)施要根據(jù)實(shí)施的效果有變更設(shè)計(jì)。

（三）激勵(lì)與約束相結(jié)合

股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施既要對(duì)激勵(lì)對(duì)象有激勵(lì)，又要對(duì)其業(yè)績(jī)目標(biāo)及行為有約束，也就是我們常說的權(quán)責(zé)利對(duì)等。

所以一套好的股權(quán)激勵(lì)方案必須有相應(yīng)的配套機(jī)制，如HR考慮薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)可以將工資、獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)等相結(jié)合，以及完善員工任職資格評(píng)定、績(jī)效考核、選拔晉升等制度。

其次，就是制定一套有效的股權(quán)激勵(lì)方案，需考慮以下幾個(gè)關(guān)鍵要素：

1、定時(shí)

什么時(shí)候做股權(quán)激勵(lì)很關(guān)鍵。對(duì)于企業(yè)非核心骨干層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，一方面，激勵(lì)的成本很高，給單個(gè)員工幾個(gè)點(diǎn)股權(quán)，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵(lì)效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫大餅，起到負(fù)面激勵(lì)效果。

因此，公司最好是發(fā)展到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司利潤(rùn)達(dá)到一定指標(biāo)）后，股權(quán)激勵(lì)效果會(huì)比較好。

2、定人

定人，即需要明確股權(quán)激勵(lì)的主要受益對(duì)象，通常來說，可分為三類人。

第一類是狹義上的公司管理層，你可以理解為公司高級(jí)管理層，如董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等。

第二類則可以擴(kuò)展到公司的核心技術(shù)人員或者主要中層管理骨干。

第三類包括全體員工。考慮到目前大多數(shù)企業(yè)的人力成本負(fù)擔(dān)，建議激勵(lì)范圍應(yīng)根據(jù)情況量力而行，激勵(lì)對(duì)象首先考慮前兩類人，有條件后再擴(kuò)展到全體員工。

3、定量

股權(quán)激勵(lì)的額度多少是一個(gè)非常重要的問題，額度太小會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)效果不明顯，額度太大又會(huì)造成人力成本的增加和股權(quán)的過度稀釋。

所以建議在法規(guī)規(guī)定的要求內(nèi)，各激勵(lì)對(duì)象可獲得的額度，按照其對(duì)公司的貢獻(xiàn)和重要性來確定，要體現(xiàn)出一定的區(qū)別。

例如，惠普公司董事局主席持有10萬股，首席執(zhí)行官775萬股，普通工程師1萬股左右，員工0.2萬股左右。

除了以上幾個(gè)要素外，設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)還需要明確股權(quán)的價(jià)格、股權(quán)的退出機(jī)制、以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯脑u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激勵(lì)程度、公司資本運(yùn)作戰(zhàn)略等一系列內(nèi)容。