過去我們做管理，有三個(gè)最重要的鏈條：

1.命令鏈。

2.信息鏈。（就是信息怎么傳遞下去）

3.人際關(guān)系鏈。

所以，最初我們?cè)诮M織管理或管理者的角色安排時(shí)，都會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者有三個(gè)角色：

1.決策角色。

2.信息角色。

3.人際角色。

這是勝任領(lǐng)導(dǎo)者一定要完成的三個(gè)鏈條，把這三個(gè)角色勝任了，組織管理就實(shí)現(xiàn)了。按照這三個(gè)鏈條和三個(gè)角色，主要的動(dòng)作都是在管控。

在組織管理中，核心就是解決四個(gè)關(guān)系：

1.個(gè)人與目標(biāo)的關(guān)系。

2.個(gè)人與組織的關(guān)系。

3.組織與環(huán)境的關(guān)系。

4.組織與變化的關(guān)系。

今天的難題在于這四個(gè)關(guān)系完全變了。

過去，個(gè)人與目標(biāo)的關(guān)系要求個(gè)人一定要服從目標(biāo)，個(gè)人要對(duì)目標(biāo)有所貢獻(xiàn)，不然組織會(huì)把這個(gè)人淘汰。個(gè)人與組織的關(guān)系是組織常常專注于自己的目標(biāo)，而忽略個(gè)人。在組織的設(shè)計(jì)里只有角色，沒有具體的人。同樣，我們要解決組織與環(huán)境的關(guān)系，因?yàn)槿魏我粋€(gè)組織如果沒有匹配環(huán)境，環(huán)境都會(huì)把這個(gè)組織淘汰。最后必須解決組織與變化的關(guān)系，因?yàn)椴贿m應(yīng)變化的組織也會(huì)被淘汰。

現(xiàn)在變成了組織目標(biāo)必須涵蓋個(gè)人目標(biāo)。如果沒有涵蓋個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人與組織就不發(fā)生關(guān)聯(lián)。這是第一個(gè)變化。第二，我們不能忽略個(gè)體，我們發(fā)現(xiàn)個(gè)體很強(qiáng)大，個(gè)人與組織的關(guān)系變了。同樣環(huán)境不確定，變化不可預(yù)測(cè)。這四對(duì)關(guān)系都變了。

如果沿著原來的管理者角色定位，管理者是一個(gè)控制者、決策者、信息者和人際關(guān)系者，已經(jīng)解決不了這個(gè)問題。所以互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，管理開始從管控到賦能。

2.互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)來臨

   從管控到賦能，為何如此重要？因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)也到了下半場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)時(shí)，還不那么緊張。因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)上半場(chǎng)，我們?cè)黾恿艘粋€(gè)場(chǎng)域，就是增加了一個(gè)線上世界。你只需要獲得新的流量，獲得更多的用戶，就能在市場(chǎng)中存活。但當(dāng)我們進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)時(shí)，線上線下的市場(chǎng)打通了，我們遇到的最大的挑戰(zhàn)是需要具備的能力變了，你不僅僅要有用戶，還要有真實(shí)的顧客。不僅僅要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)新的市場(chǎng)，還要有真正的效率。

     今天幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在賦能傳統(tǒng)企業(yè)。馬云說「五個(gè)新」，就是把互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字的能力，賦能到五個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)?，F(xiàn)在騰訊也把自己定位在給傳統(tǒng)企業(yè)提供方法、工具和平臺(tái)的一家賦能公司。

在互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，幾乎所有人都要「把虛變實(shí)」，這是根本改變。這個(gè)過程中有兩件事最重要：

1.如何把用戶變成顧客。擁有大量用戶的人不見得有機(jī)會(huì)，沒有用戶的人也不見得沒機(jī)會(huì)。

2.如何讓效率變得更高。效率高的會(huì)淘汰效率低的。

     最近一直有人問我：你到底研究大企業(yè)還是小企業(yè)？我說今天「大與小」這組詞不成立。今天很多大型企業(yè)都把自己劃的單位很小，比如海爾，這個(gè)大系統(tǒng)中有幾萬個(gè)小企業(yè)，它大還是?。课蚁Ｍ闶且粋€(gè)效率和速度變化快的公司，而不是一個(gè)大或小的公司。

3.管理中最重要的事是-如何讓人有意義

因?yàn)橄掳雸?chǎng)變成這樣，我們就要關(guān)注管理中最重要的兩個(gè)價(jià)值：

1.目標(biāo)與績(jī)效

2.人在組織中的意義

     以前做管理時(shí)只需要做一件事，就是取得績(jī)效、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。所以大部分情況下我們都在討論怎么完成業(yè)績(jī)，怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。但現(xiàn)在，我們還要完成另一件事，就是如何讓人在組織中有意義。我們只能通過讓人在組織中有意義這件事，才能解決效率與真實(shí)的顧客和企業(yè)在一起的問題。否則，組織可能就會(huì)在不斷變化的環(huán)境中被淘汰。當(dāng)目標(biāo)與績(jī)效，讓人在組織中有意義成為最重要的事時(shí)，我們最要解決的就是人浮于事和虛假忙碌。

     在時(shí)間軸變得更短的時(shí)代，真實(shí)的價(jià)值極度稀缺，并且極為重要。一定要解決人浮于事和虛假忙碌的問題。我們經(jīng)常提碎片化，真正的價(jià)值全部碎片化就是虛假忙碌。每個(gè)時(shí)間點(diǎn)都很忙，但是統(tǒng)和起來沒有整體價(jià)值，就是虛假忙碌。面對(duì)人浮于事和虛假忙碌，我們要明白如何認(rèn)知責(zé)任，如何分配權(quán)利和利益。

4.回歸以人為本

     管理就難在這里。我們擁有的資源恰恰是對(duì)人產(chǎn)生巨大影響的部分，我們要回到「以人為本」上。今天所有人都必須談「人本」這個(gè)概念，因?yàn)楝F(xiàn)在人的價(jià)值已經(jīng)完全被釋放出來。但大部分組織，尤其是傳統(tǒng)組織并沒有真正懂人本管理。

人本管理有三個(gè)要點(diǎn)：

1.員工以顧客為本。員工做任何事，前提條件都應(yīng)該是顧客。

2.管理者以員工為本。做任何事要想著出發(fā)點(diǎn)一定是利于員工。

3.領(lǐng)導(dǎo)者以管理者為本。做任何安排要以管理者為出發(fā)點(diǎn)。

     我為什么強(qiáng)調(diào)回到以人為本？原因在于大部分的企業(yè)，特別是傳統(tǒng)企業(yè)并非以人為本。員工講的最多的是領(lǐng)導(dǎo)，而不是顧客。因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)以顧客為出發(fā)點(diǎn)可能得不到好處，但以領(lǐng)導(dǎo)為出發(fā)點(diǎn)一定有好處。然后會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司離顧客最遠(yuǎn)的人談?lì)櫩妥疃?，老板天天談?lì)櫩椭辽希赡軓膩頉]或者很少接觸過顧客。甚至公司任何一個(gè)服務(wù)、產(chǎn)品都不是他直接提供的。這就是角色錯(cuò)位。當(dāng)出現(xiàn)角色錯(cuò)位時(shí)，就無法真正解決人浮于事和虛假忙碌。我們不能真正回到人本時(shí)，就沒辦法真正獲得結(jié)果。

      面向未來，管理的核心是激活人。我在 2015 年寫了《激活個(gè)體》，2017 年寫了《激活組織》，今年還會(huì)繼續(xù)回答這個(gè)問題。好組織的管理方式是不斷地激活人，讓更優(yōu)秀的人不斷加盟進(jìn)來。

5.今天職場(chǎng)最重要的場(chǎng)景是「賦能」

     職場(chǎng)最重要的場(chǎng)景是「賦能」。你必須打造一個(gè)賦能的場(chǎng)景，而不是工作場(chǎng)所或崗位。有些企業(yè)做得很好，有些企業(yè)做得不夠好。原因就是做得不夠好的企業(yè)，把職場(chǎng)變成了工作場(chǎng)所。很多人不愿意來這里，只是不得不來。有時(shí)我問大家，你今天來上班是什么心情？他說我只是不得不來，其實(shí)沒什么感覺。也有人很愿意上班，他覺得去公司比在家要舒服。

     今天在談工作場(chǎng)景時(shí)，關(guān)鍵詞不是命令和權(quán)利。而是個(gè)人在這個(gè)地方能不能得到成長(zhǎng)，能不能發(fā)揮創(chuàng)意，能不能與這個(gè)時(shí)代同步。我們一定要懂一個(gè)道理，如果組織不夠進(jìn)步，我們其實(shí)耽誤了很多人。組織不進(jìn)步，組織里面的員工就會(huì)與世隔絕一樣的不進(jìn)步。如果你的組織不能激蕩大家，你的員工就會(huì)因?yàn)槟愣惶蕴?，整個(gè)組織也將被淘汰。這就是今天賦能的場(chǎng)景。

     很多企業(yè)有能力不斷輸出人才，其他企業(yè)又不斷挖走這些人才。被挖的那家企業(yè)一定要高興，因?yàn)槟愕馁x能是足夠的。如果一家企業(yè)永遠(yuǎn)都在挖別人的人，就一定要反思，因?yàn)樗膱?chǎng)景賦能不夠，它就只能用別人的?？墒莿e人來了之后，如果還不能讓員工成長(zhǎng)起來，員工又被人挖走了，企業(yè)就應(yīng)該反思了。

     在現(xiàn)實(shí)生活中，人才的流動(dòng)有兩個(gè)方向。一個(gè)是人往高處走，他會(huì)找更強(qiáng)的平臺(tái)。另外一個(gè)是他會(huì)找新的機(jī)會(huì)。如果流出去的員工都在找新機(jī)會(huì)，說明組織賦能場(chǎng)景是高的。如果員工流出去都找更高的平臺(tái)機(jī)會(huì)，說明組織賦能場(chǎng)景是低的。我并不是建議大家跑來跑去，但現(xiàn)實(shí)中人一定是流動(dòng)的，這點(diǎn)要接受。在流動(dòng)中是往高平臺(tái)走還是往新機(jī)會(huì)走，可以用這個(gè)外部因素檢驗(yàn)企業(yè)組織場(chǎng)景、賦能的能量是否足夠。

    如果我們沒有能力去賦能和交互，就會(huì)對(duì)很多人不負(fù)責(zé)任。這時(shí)，整體的組織競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)下沉。所以一定要賦能，這是一個(gè)重要改變。

6.數(shù)字化生存時(shí)代，賦能就是為每一個(gè)成員創(chuàng)造平臺(tái)和機(jī)會(huì)

     數(shù)字化生存時(shí)代，賦能就是為每一個(gè)成員創(chuàng)造平臺(tái)和機(jī)會(huì)。之前，與一位專家聊天，他說海爾這套管理模式放到美國(guó)通用電氣的家電部門效果非常好，這意味著什么？這意味著今天我們不能用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)來做管理，必須用機(jī)會(huì)和平臺(tái)。

     前幾天，我和北大國(guó)發(fā)院戈 13（第十三屆玄奘之路國(guó)際商學(xué)院戈壁挑戰(zhàn)賽）組委會(huì)的同學(xué)聚會(huì)，他們?cè)诳紤]戈 14 怎樣籌備，我就給了一些建議。我說你們能不能設(shè)計(jì)更多的角色出來，這樣就會(huì)有更多的人參加，參與者就會(huì)覺得戈 14 是他自己的事情，這就是賦予機(jī)會(huì)和平臺(tái)。如果僅僅列總隊(duì)長(zhǎng)、隊(duì)長(zhǎng)、教練、聯(lián)絡(luò)、服務(wù)，可能只有四五個(gè)人，一旦設(shè)計(jì)更多角色出來，可能就有五六十人參加。五六十人參加的結(jié)構(gòu)的力量和四五個(gè)人是完全不一樣的。所以我們一定要賦予機(jī)會(huì)和平臺(tái)給大家。

     舉個(gè)例子，我去一家公司，這家公司其中一個(gè)員工很認(rèn)真地跑來，說陳老師我要和你照相，你一定要認(rèn)識(shí)我。他給我一張名片，名片上寫著「首席員工」。這個(gè)例子給我極深的印象，我相信他會(huì)很努力的當(dāng)首席員工，不會(huì)被別人超越，這就叫機(jī)會(huì)和平臺(tái)。

     賦能最重要的是給員工一個(gè)機(jī)會(huì)。員工在責(zé)任和機(jī)會(huì)之下就會(huì)成長(zhǎng)。很多時(shí)候大家認(rèn)為賦能是你要給他、教他什么東西，并不是這樣。我們講賦能，最重要的是要給員工機(jī)會(huì)和平臺(tái)，他就會(huì)成長(zhǎng)起來，因?yàn)樵谪?zé)任之下人是可以成長(zhǎng)的。

7.構(gòu)建日常管理體系的核心就是做五件事

構(gòu)建一個(gè)日常管理體系，核心要做的事情有五件：

1.高管給員工上課，員工分享自己

    高管應(yīng)該給員工上課。如果全部從外邊找老師上課有個(gè)缺點(diǎn)，就是員工會(huì)和老師達(dá)成共識(shí)，如果高管給員工上課，就會(huì)變成高管和員工達(dá)成共識(shí)。員工也要分享自己。只有員工分享自己，他所做的知識(shí)、方法、經(jīng)驗(yàn)，才會(huì)有借鑒意義。因?yàn)槲覀兪枪餐墓ぷ鲌?chǎng)景，共同的工作場(chǎng)景下為什么他能做成？別人可以借鑒。

2.有一套透明化的信息系統(tǒng)讓授權(quán)成為可能

    我們一定要有一套透明的信息系統(tǒng)，讓授權(quán)變成可能。真正的賦能除了給平臺(tái)之外，就應(yīng)該給權(quán)利。只有這樣，賦能才會(huì)完成。

3.設(shè)立多崗位以激發(fā)組織成員

4.要有效的溝通

5.上下同欲，思想一致

上下要同欲，不能跑偏，要有非常明確的價(jià)值觀追求，讓大家保持一致。

這是日常管理體系，從管控到賦能必須做的事情。如果希望公司從管控到賦能，公司體系內(nèi)就要做這五件事。這些都是平常的事情，如果你不愿意做，就只能靠制度、規(guī)范、約定和流程來管控。

我們要在員工與組織之間共建一個(gè)釋放創(chuàng)造力的共享平臺(tái)。在共享平臺(tái)中，最重要就是「從命令控制式」管理轉(zhuǎn)向「授權(quán)賦能式」管理?？赡苡械慕M織體系比較大，有很多剛性要求，但只要找到更強(qiáng)的信息平臺(tái)和企業(yè)文化就可以。從管控到賦能，這就是面向未來，管理的基本邏輯。