2016年開年后互聯網領域幾件引人注目的事，卻顯示了一些特別趨勢。 

一件事是找鋼網11億融資，融資額成為近期僅次于美團大眾點評的高點。另一件事知名主持人郎永淳從央視辭職加盟找鋼網。 

這些都出在To B領域。一系列跡象表明，To B （面向企業(yè)的互聯網服務）是資本寒冬中少有的僅保有春天氣息的領域，是最有希望成為O2O之后互聯網的最大風口。

1.資源正在向To B聚集

大佬們近期紛紛發(fā)言，力推To B。

IDG全球常務副總裁熊曉鴿說：“下一代的BAT會在B2B領域里產生。”

雷軍說，未來十年仍是創(chuàng)業(yè)的黃金期，創(chuàng)業(yè)者仍有大把的機會，其中企業(yè)級和農村市場是兩大方向。

一系列關鍵性數據表明，核心資源正向To B領域聚集。核心資源可概括成三個：資金、人才、流量。 

1.資金

To B 成為風投最熱門的關注領域，三年前罕有人問津，如今幾乎每個風投機構的必看領域。 

根據數據，2015年與2014年相比，投資數量增長了329%，獲投金額總數增長了699%。

2.人才

今年初，郎永淳加盟找鋼網，成為一個標志性事件，表明To B 領域吸引力已可輻射到圈外的精英級人物。如同正當O2O風口時高盛的柳青入職滴滴，正當文體投資風口時張藝謀、劉建宏加盟樂視，當一個領域能夠跨行業(yè)吸引頂尖人才時，表明其已居于社會中心地位。 

同時，在互聯網業(yè)內，BAT人員跳槽的一個重要流向也是To B領域。 

3.流量

流量對于互聯網企業(yè)的重要性，猶如土地對于房地產企業(yè)。 

衡量流量最簡明有效的方法是看搜索量。以關鍵詞“B2B”為例，用谷歌新聞搜索，2014年是77800條結果，2015年暴漲300%，達到228000條。 

2.風口的邏輯

To B能成為風口，緣于： 

1.互聯網有一種“連接一切”的內在沖動和慣性。

如今To C領域該連接的格局差不多都定了，To B還是一片荒原，有巨大的“開墾紅利”。

從消費互聯網到產業(yè)互聯網，與另外兩個趨勢——PC互聯網到移動互聯網、互聯網到物聯網——一道，成為公認的未來三大方向。 

2.為什么恰恰在這兩年爆發(fā)？

歷史的吊詭在于，目前困擾中國經濟的兩大問題，在此時卻成了企業(yè)級互聯網發(fā)展的催化劑。

一個問題是產能過剩，它使得原本強勢的大宗商品賣家不得不放低身段，參與到了網絡撮合交易中，這促成了找鋼網、找塑料網等一批產業(yè)垂直電商的興起。

另一個問題是成本上升，2008年到2014年人工成本上升了一倍，它使得企業(yè)有了利用互聯網降低成本的動力，這促成了豬八戒在商標注冊、馬可波羅網，馬可金融等中小企業(yè)記賬，財稅社保，人力以及金融等互聯網服務的爆發(fā)。 

3.風投重金押注To B領域，因為“它可以做得很大”。

用熊曉鴿的話說，可能誕生下一個BAT。尋找下一個BAT是每一個風投的夢想。解構BAT格局的力量一定不會是在現有領域。

To B是最有可能接棒主戰(zhàn)場的領域之一。它的體量夠大，達到萬億級別；同時因為市場特性，慣常于To C的BAT無法將霸權平移至此。 

3.南坡北坡論

2015年被稱為中國To B元年，狂飆突進之后，To B現在處在什么階段？兩句話來概括，第一句是“群雄逐鹿，江山未定”，格局和霸主都還沒穩(wěn)定下來；第二句是“路徑與模式的競爭”，不同企業(yè)從不同切口進入，選擇不同路徑向主峰進發(fā)，就看最后誰能勝出。 

互聯網界有個著名的“南坡北坡論”。易到從租車開始切入出行市場，面向小部分群體，做了好多年沒做到霸主地位；滴滴從出租車切入，目標群體一下擴大幾十倍，短短時間內成為巨頭。

這就好比攀登珠峰，存在著“北坡難南坡易”的說法。不同的路徑和模式，決定了登臨主峰的難度。

那么現在的To B領域，誰能勝出？ 

除了網絡基礎設施類項目，目前To B領域有代表性的企業(yè)可分為三類： 

1.SaaS類企業(yè)。SaaS是Software-as-a-Service（軟件即服務）的簡稱，主要針對企業(yè)銷售管理、協同辦公等需求，代表企業(yè)有紛享銷客，銷售易等。從工具軟件切入市場。 

3.綜合服務平臺。針對企業(yè)的供應鏈金融需求、財稅需求、小額貸款需求提供服務，代表企業(yè)有馬可波羅網等。從服務切入市場。 

這三類企業(yè)從不同切口進入To B領域。從最新動向來看，三類企業(yè)都不局限于切口范圍，而展現了連接企業(yè)一切、打通全產業(yè)鏈的野心。它們代表了To B領域向主峰進發(fā)的三種主要路徑。

4.三種模式

第一類，SaaS

紛享銷客一年內拿了三輪融資，近2億美元，這個速度和量級非常耀眼，是這個領域的代表性企業(yè)。 

紛享銷客2011年12月成立，最開始的市場突破口是做銷售團隊管理工具，用微博和微信的信息流形態(tài)提供外勤簽到、客戶管理、銷售日志、移動審批等功能。 

它切中了“外出的銷售團隊如何實時知曉狀態(tài)、如何隨時管理”的企業(yè)痛點，既符合移動化的趨勢，又以用戶熟悉的微博微信形態(tài)，使得學習成本幾乎為0。推出后用戶量升得很快，在該領域在為領先者。 

在C輪融資后，紛享銷客的思路顯然有了變化，提出“連接企業(yè)的一切”，這已經不僅是做管理工具，而是做平臺的思路。D輪融資后，紛享銷客更是明確宣稱要構建開放平臺，引入垂直服務廠商為企業(yè)提供垂直和定制化服務，同時客戶可以將自有的IT系統連接到平臺上。 

在領域上，紛享銷客由銷售切入，最近幾個月逐漸覆蓋 PR、Marketing 和客服。 

可以看到，紛享銷客向主峰進發(fā)的途徑是：SaaS工具—平臺。 

第二類，垂直電商 

特殊的時點孕育了找鋼網。適逢中國出現了產能過剩，一慣強勢的鋼廠產品賣不出去，不得不低下身段配合找鋼網這樣的新型電商。否則，找鋼網根本嵌不進產業(yè)鏈中。從名字上看，它叫找鋼網，不叫賣鋼網，是坐在買方這邊。為什么是“‘找”，而不是 “賣”，就是因為產能過剩。 

找鋼網首先做的是信息發(fā)布，買賣雙方在網上發(fā)布供求信息，然后找鋼網來幫助買賣雙方進行匹配撮合。 

撮合交易達到一定量級后，找鋼網開始了自營業(yè)務，自己銷售產品。數個月后，開放平臺，推出直營業(yè)務，讓其他大的經銷代理商也在找鋼網上賣鋼。 

至此，找鋼主營業(yè)務擴充為三塊：“撮合相當于淘寶，自營相當于京東，開放平臺相當于天貓。” 

2014年，找鋼網從交易層面向產業(yè)鏈更多方向拓展： 

1.提供金融服務，中小企業(yè)貸款很難，這是剛需。

2.倉庫，傳統倉庫解決不了電商智能化需求，找鋼網自己租賃倉庫，自己設計管理軟件。 

3.加工，比如拉直、開平、剪切，毛利很高，達50%-60%。

4.物流，是電商智能化重要基礎。 

找鋼網實際上是兩個大的維度來去切市場，第一個維度是在鋼鐵行業(yè)做到最牛的金融服務機構，第二個維度是圍繞鋼鐵使用者這個角度去做最綜合性的貨品提供商或者是服務提供商。 

再接下來，找鋼網試圖把這套模式從一個產業(yè)鏈向多個產業(yè)鏈延伸，逐漸涉及找銅、找油及玻璃等。 

可以看到，找鋼網向主峰進發(fā)的路徑是：垂直交易—產業(yè)鏈平臺服務 

第三類，綜合服務平臺

馬可波羅網是一家很獨特的互聯網公司，它成立已經9年，在速度為王、8年以上的企業(yè)要不上市要不沒落的“互聯網鐵律”下，不僅活著，而且還成了中國最大的中小企業(yè)數據量最大的平臺，并且迎來了目前最大的一個風口“企業(yè)級互聯網服務”。 

這有點像堅持長跑策略的亞馬遜，歷經20年，度過了數輪互聯網泡沫破滅潮，其長線戰(zhàn)略被資本市場認可，成長為可與蘋果、谷歌比肩的科技公司。 

馬可波羅2007年成立開始做B2B電子商務時，該領域已有阿里巴巴、慧聰等強手。幾家的運營方式差不多，讓企業(yè)在平臺上發(fā)布產品買賣信息，合適的可對接交易。 

后來者如何把用戶吸引到自己的B2B平臺上？馬可波羅做了一個重要的改變。其他幾家網站對企業(yè)用戶是收費的，馬可波羅網實行免費策略。 

這招確有功效，淘寶當年就是用免費策略打敗了收費的美國巨頭易趣，馬可波羅憑此迅速獲得了大量用戶，并躋身B2B第一陣營，成為中國最大的企業(yè)平臺之一。 

除了免費策略，馬可波羅的另一個競爭大招是技術，搜索引擎采用高效的索引壓縮解壓算法和檢索算法，性能比其他檢索服務高出約 200%。這些顛覆，帶來的效果有兩個指標可以體現：

一是搜索效果，易觀智庫的數據顯示，馬可波羅搜索質量評估高于阿里巴巴約 30%。 

二是數據庫體量，易觀智庫統計，在2014 年年底，馬可波羅的 SKU（最小庫存單位，代表產品的品類數量）已經達到 6 億以上，阿里巴巴約為 2 億左右，慧聰網約為 5000 萬左右，馬可波羅已經超過阿里巴巴成為行業(yè)內最大的 B2B 數據庫。 

客觀的說，如果沒有遇到To B風口的爆發(fā)，馬可波羅可能還在次級領域過著小康日子。To B風口把次級領域變?yōu)橐痪€戰(zhàn)場。 

在此前后，馬可波羅完成了自身的一次蛻變，從采購搜索引擎延伸到大宗商品交易、供應鏈金融、企業(yè)財稅服務等產業(yè)鏈中更核心的領域。 

馬可波羅的拓展有一個清晰的邏輯，即“熱啟動+數據驅動”。 

很多創(chuàng)業(yè)公司開始新項目，不得已要采取冷啟動，從0開始做用戶、做市場。馬可波羅有1600萬中小企業(yè)注冊用戶，能夠在原有用戶基礎上挖掘新需求、啟動新項目，此謂熱啟動。這種模式已被估值過百億的豬八戒網所證明。 

豬八戒網原來是一個幫助中小企業(yè)設計LOGO、搭建網站的交易平臺，一年多前啟動了商標注冊業(yè)務，在短短的幾個月內做到了全國第一，最主要的原因就是熱啟動的結果——原來的用戶數足夠巨大，設計完LOGO的用戶，自然有大量的商標注冊需求。 

馬可波羅的熱啟動也很自然：

用戶發(fā)布采購信息，自然有交易需求——介入到交易環(huán)節(jié)，推出惠采購。

交易開展起來，自然有資金上的需求——介入到金融服務，推出馬可金融。

與資金運轉相關的是，中小企業(yè)往往沒有專業(yè)的財稅，社保人員——介入到企業(yè)記賬，財稅，社保服務環(huán)節(jié)，推出財稅保。 

熱啟動見效神速。馬可波羅切入化工產品PVC的垂直電商，在短短幾個月內就做到了全國第一。 

馬可波羅給自己的定位，是鏈接企業(yè)與服務，如同百度鏈接人與信息，阿里巴巴鏈接人與商品，騰訊鏈接人與人，滴嘀快的鏈接人與出行。 

可以看到，馬可波羅向主峰進發(fā)的路徑是：數據平臺—綜合服務平臺。 

5.誰將勝出

三種有代表性的路徑，一個共同點都是想構建平臺生態(tài)，正所謂互聯網界的一句老話：“應用型公司值十億，平臺型公司值百億，生態(tài)型公司值千億?！?nbsp;

SaaS模式從工具軟件開始，最終要切入交易。而交易平臺發(fā)展到一定程度，也要為企業(yè)用戶提供SaaS工具性產品，重塑用戶行為以增加粘性。綜合服務平臺將切入到一個個垂直領域，而垂直交易平臺也試圖走出本行業(yè)向其他行業(yè)擴展。 

不同點是切入口和路徑的不同，這將決定成長速度和最終形態(tài)。 

緊接著的問題就是：

1.哪種路徑會走得更快、更高？ 

2.To B最后的格局是三歸一，只有一家勝出？還是如To C領域中的BAT一般寡頭共存，從不同路徑都達到了王者之峰？ 

互聯網江湖的最大魅力就是不確定性。最終發(fā)展無人可預知，但通過一些關鍵性指標可看出大致脈絡。這些指標包括：用戶，團隊，資本，壁壘。 

1.用戶 

用戶是一切的基石。用戶有多大，到達的山峰就有多高。 

To B用戶與To C有很大不同： 

1.不會輕易被優(yōu)惠、補貼所打動。不管是美團或糯米的用戶，多給你 5 塊錢，他就來了。B 端是看能否解決問題，好用不好用。企業(yè)用戶理性程度相當高。 

2.企業(yè)一旦成為你的用戶，忠誠度相當高。企業(yè)在使用一個服務之后，容易產生很強的依賴性。 

三個有代表性的企業(yè)，用戶特點如下： 

由于模式不一樣，三家的用戶數不能放在一個水平面上比較，不過也展現了三家企業(yè)的一些特點。 

馬可波羅的用戶數最多，即使放在To C領域也屬強手行列。 

紛享銷客用戶粘性最強，這是SaaS的特點，用戶用習慣了這個軟件，就會有慣性。 

找鋼網用戶的交易屬性最強，離錢近。 

這其中有一個關鍵指標：獲客成本。它表示獲取一個用戶的難易程度。SaaS模式的獲客成本最高，一家SaaS企業(yè)的人士計算過，他們公司獲取一個注冊用戶的成本大約需要 70 元左右，而將其轉化為購買用戶則要花費 2000 元。 

馬可波羅網這樣的企業(yè)獲客成本最低。一是它有龐大的用戶基礎，有現成的可拓展群體。二是企業(yè)用戶一旦選擇了服務商，就有了信任感和忠誠感，在這基礎上拓展交易服務，財稅服務、金融服務變得自然而高效。  

2.團隊 

To B行業(yè)剛興起時曾有一個爭論，To B是否能復制To C互聯網的模式，即一個完全的行外人顛覆整個行業(yè)，就如雕爺改造美甲行業(yè)，賈樂亭革新電視行業(yè)，馬斯克顛覆汽車行業(yè)。To B 行業(yè)也會出現這樣的行外闖入者嗎？ 

現在業(yè)內基本有了共識，To B 創(chuàng)業(yè)者，“對行業(yè)有深刻理解”被放在了第一位，其次才是擁抱新技術的能力，以及了解資本市場的游戲規(guī)則。 

春曉資本合伙人何文筆者認為，更看好傳統產業(yè)的人覺醒來做互聯網。“因為純互聯網的人做傳統產業(yè)學習曲線太長，沒有個 3-5年 很難摸到其中的道道。盡管傳統產業(yè)的人要同時具備互聯網思維很難，但只要有那么一兩個，就足夠產生優(yōu)秀企業(yè)了。” 

三家有代表性公司的創(chuàng)始人都有與傳統行業(yè)相關的經歷。

可以看到，三位創(chuàng)始人都有傳統行業(yè)接觸的經歷，其中馬可波羅創(chuàng)始人蘇繼挺浸潤最深，自己創(chuàng)辦過實業(yè)，熟悉企業(yè)的生態(tài)環(huán)境。 

還有一個共性，三位都是70后，這也成為To B 創(chuàng)業(yè)的一個規(guī)律性現象。 

北極光創(chuàng)投投資總監(jiān)張朋說，To B 的典型創(chuàng)業(yè)者，會是70后。這個群體的人往往有行業(yè)積累，有創(chuàng)辦和管理一個企業(yè)的能力，同時還是互聯網滲透的見證者。華創(chuàng)資本合伙人熊偉銘補充，70后與60后能溝通、能更好的了解用戶需求，60后是傳統企業(yè)主的主流人群；“70后還不是太老，還保有創(chuàng)業(yè)的激情”。 

3.資本 

錢往往是市場上最敏銳、最聰明的發(fā)現者。在這個風投推動的時代，沒有得到資本這個關鍵性資源的支持，任何公司都不太可能做大。 

衡量資本認可的標準有兩個，一是是否知名投資者，二是融資額。 

三家都有知名投資者“加持”。找鋼網獲得的融資額最多。紛享銷客一年三次融資，在SaaS領域屬翹楚。馬可波羅在多個業(yè)務線上已經盈利，在融資方面比較穩(wěn)健，是否和創(chuàng)始人做過實業(yè)有關，不想過早的失去企業(yè)的控制權？不過若想加快實現向主峰進發(fā)的意圖，資本市場上的動作不可回避。 

4.壁壘 

能否形成壁壘，是成為巨頭的必要條件。 

三種代表性模式的企業(yè)，都在構建自己的壁壘。 

紛享銷客的壁壘是用戶粘性和用戶行為重塑。以工具軟件作為載體，把企業(yè)行為內化為軟件中的一個個操作、一個個交互，完成了用戶行為的重塑。當用戶習慣了這套程式后，就很難離開去用其他工具，壁壘由此構成。 

馬可波羅的壁壘是獲客成本和數據驅動。如前所述，作為綜合性平臺，馬可波羅有很低的獲客成本，當它大規(guī)模向金融、大宗商品交易、企業(yè)基礎服務等領域的拓展時，擁有別人無法獲得的便捷通道。另一方面，9年的積累使它有了足夠的用戶行為數據，數據越來越成為一切核心競爭力的關鍵。

舉個例子，中小企業(yè)往往沒有足夠的抵押物去貸款，馬可波羅根據用戶的詢盤率、投訴率 、網上交易數據、線下征信數據等對其信用評估，如果合格，即使實體抵押物不夠一樣能獲得金融服務，顛覆了過去的銀行貸款模式。馬可波羅建立了中國首家中小企業(yè)大數據風控體系 “馬可鷹眼”，這成為它的殺手锏，企業(yè)用戶的交易需求、金融需求、基礎服務需求立馬有了可量化可匹配的體系，整個企業(yè)服務鏈條被打通了，在做大平臺方面構成了壁壘。 

找鋼網的壁壘是垂直深度、重度和規(guī)模。深度：找鋼網把產業(yè)上下游全鏈條進行了互聯網化的重整，從表層的產品信息發(fā)布深入到了交易層面、資金層面。重度：發(fā)現產業(yè)鏈中物流、倉儲環(huán)節(jié)不能滿足電商的要求，就親自布局、組建，成了不再是“輕”的互聯網公司，而是有重資產、重人工的“重”型化服務鏈，這種重度使得一般競爭對手無法與之競爭。規(guī)模：規(guī)模有時是碾壓對手最簡單有效的方式，找鋼網有先發(fā)優(yōu)勢，去年的撮合 + 直營銷量已經達到 3000 萬噸，市場占有率超過 10%。 

6.數據驅動

上面是用戶、團隊、資本、壁壘等4個關鍵指標，一個企業(yè)要登臨主峰，還必須實現從“信息對稱”到“數據驅動”的跨越。 

互聯網擁抱商業(yè)分為信息對稱和數據驅動兩個階段： 

1.信息對稱，比如以前不知道空駛的汽車在哪里，哪里又存在打車需求的人，互聯網先要做的就是做到信息對稱，把原來隔離的信息連通起來，并進行有效匹配。 

2.數據驅動，不僅是把空車和打車的人進行連接，而是要通過大數據分析，一下雨，某個地方的用車需求會激增，與氣象數據結合可預先向該區(qū)域引導更多汽車前往。 

To B領域類似，信息對稱是解決既有痛點，數據驅動是滿足甚至連用戶自己都沒發(fā)覺的需求。 

互聯網只有做到數據驅動，才是真正的對行業(yè)進行了再造。 

無論SaaS 模式、垂直交易平臺還是綜合服務平臺，都在試圖重新定義企業(yè)的邊界。在未來，傳統企業(yè)人財物產供銷的內部循環(huán)體系，都將與外部循環(huán)打通，數據進行全鏈條流通，最終實現智能化。 

在這過程，有數據積累和數據驅動能力的企業(yè)將會占有先機。馬可波羅正是利用自己的這一長處，順利地從信息服務向交易服務、金融服務，企業(yè)服務拓展。找鋼網也想利用數據做到物流的智能管理。 

7.登頂推演

根據前面的4個關鍵指標和一個跨越，我們可以給三種模式做一個不太嚴謹的“登頂推演”： 

第一階段，獲取用戶，馬可波羅由于有龐大的客戶基數和較低的獲客成本，占得先機。但紛享銷客和找鋼網的用戶，應用場景鮮明，有粘性。三者在各自的切入口領域都圈下了地。 

第二階段，從切入口向平臺生態(tài)推進，向企業(yè)提供更多服務，讓更多的垂直服務商入駐自己平臺，這是向巨頭邁進的關鍵一步。相對來說，找鋼網這樣重度垂直的模式，因為隔行如隔山，擴張到其他產業(yè)有挑戰(zhàn)難度較大。另外重要的一點是，找鋼網是產能過剩時期的產物，這樣的歷史產物能否持續(xù)，本身的模式能否擴張到非過剩行業(yè)，也是個挑戰(zhàn)。綜合性的通用平臺馬可波羅和紛享銷客更容易向垂直領域滲透，能自己做的自己做，自己不做的引進垂直服務商。 

第三階段，登頂沖刺。誰能登上主峰？馬可波羅從目前的情況看，數據，獲客成本，覆蓋速度占有領先優(yōu)勢，但需要解決融資，并且加快市場的推廣擴張；而紛享銷客在融資方面已經有優(yōu)勢，但要補上用戶，數據沉淀及獲客成本高，覆蓋速度慢的短板。

To B 一向是慢市場，是不性感的，不是靠雞血和荷爾蒙驅動，它是一場長跑，在通往主峰的路上，最后往往是沉默者爆發(fā)，潛行者勝出，在TOB領域的BAT到底是哪家？或者是哪幾家有鮮明特色應用場景的企業(yè)勝出，現在，還很難下結論。

(來源：智谷趨勢)